این مقاله بخشی از کتاب درسهای کاربردی برای مدیریت منابع انسانی جناب حاج حسن آقاجانی است.
جهت دانلود متن کامل کتاب به این لینک مراجعه فرمایید.
فرهنگ سازمانی
سـازمان از آن جا که متشـکل از انسـان و جامعه است، چونان موجودی زنده است که می‌توان برای آن فرهنگ سازمانی هم قائل شـد. فرهنگ سـازمانی، ارزش‌ها، عادت‌ها، هنجارها و اصول و قواعدی است که در سازمان وجود دارد و به افراد احساس ما بودن را می‌دهد. در فرهنگ سـازمانی شـیوه‌کار، ارتباطات و درک متقابل، نهادی می‌شـود و همه افـرادی که در یک سـازمان، فعالیت می‌کننـد باید آن فرهنگ را برای خود درونی کنند.
فرهنگ سازمانی، کارکردها و وظایف زیادی دارد، از‌جمله:
- به اعضای یک سازمان هویت می بخشد.
- تعهد و مسئولیت را در منابع انسانی بیشتر کرده و هدایت می کند.
- تکلیف نیروها را مشخص می نماید که چه باید بکنند و چه نکنند و هنجارها و ارزش هایی که باید به آن پای بند باشند، چیست؟
- تمامـی ایـن اطلاعـات و تاریخچه و قواعد سـازمانی از طریق فرهنگ سـازمانی به منابع انسـانی خصوصاً یک فرد جدید منتقل می شـود.
- فرهنگ سـازمانی موجب افزایش ثبات سـاختار سـازمان شده و سازماندهی و حرکت در مسـیر چارت سازمانی را تسهیل می کند.
- افـراد بـا توجـه به فرهنگ سـازمانی، کارشـان با معناتر می شـود و از قالب های سـخت و خشـکِ سـاختار و بوروکراسـی و کاغذبازی های زاید در سـازمان خارج شـده و دقیقاً می فهمنـد چـه کاری می کننـد و چـرا این کار را انجـام می دهند؟
- هدف مشـترک و دسـتیابی به یک آرمان مشـترک از طریق فرهنگ سازمانی میتواند ایجاد شـده و توسـعه یابـد و همیـن موضوع، همکاری را بـه جای رقابت، در سـازمان نهادینه می سازد.
همـان‌‌طـور کـه در مورد یـک جامعه نمی‌توان گفت که فرهنـگ خوبی دارد یا فرهنگ بدی، در مورد سازمان نیز نمی‌توان مدعی شد که فرهنگ سازمانی فلان مجموعه خوب اسـت یـا بـد نکتـه‌ای که مهم اسـت این که یـک مدیر بـرای مدیریت بهتر منابع انسـانی سـازمان باید بتواند روی شـاخصه‌های مختلف سـازمان، اصول و ارزش‌ها، اخلاقیات، اهداف، ابتکار‌فردی، انسجام، کنترل و تشویق و تنبیه و… کار کند، اصول مبتنی بر هدف را در فرهنگ سازمانی تعریف نماید، از اخلاقیات به دور نباشد و کاری کند که اختلافات و تعارضـات بـه حداقـل رسـیده و تعادل و احترام و اتحاد، حکم‌فرما شـود. پس گام اول، تعریـف یـک فرهنـگ مناسـب اسـت و گام دوم، نهادینه کـردن و درونی کـردن هنجارها و ارزش‌هـای فرهنـگ سـازمانی به تمامی پرسـنل خصوصـاً نیروهای تازه وارد اسـت که سـازمان، یک دسـت شـود و بر اساس فرهنگ سـازمانی که ایجاد شده حرکت کند.
جهت مطالعه کامل متن کتاب درسهای کاربردی برای مدیریت منابع انسانی روی این لینک ضربه بزنید.
شرکت سرمایه گذاری بریج واتر
شرکت سرمایه گذاری بریج واتر، یکی از بزرگ ترین صندوق های مدیریت سرمایه در جهان، «شفافیت» را به عنوان فرهنگ و ارزش سازمانی خود معرفی کرده است و این پارامتر را علاوه بر تصمیمگیری ها و اسـتراتژی های شـرکت، در دکوراسـیون شرکت نیز اجرا نموده؛ به طوری که وقتی در یکی از اتاق های جلسات دفتر مرکزی بریـج واتـر بنشـینید، به وضـوح خود را در محیطـی می بینید که برای «شـفافیت» طراحـی شـده اسـت: پنجره هـای این اتاق ها از کف تا سـقف کشـیده شـده اند و اجـازه می دهند نور خوشـید در سراسـر اتـاق بتابد و از چشـم انداز زیبای طبیعت بیـرون بهـره‌برنـد. این اتاق‌ها رو به سـالن بیرونی هم دارای همیـن نوع پنجره های سرتاسری هستند و همه میتوانند افراد داخل اتاق را ببینند و هیچ جلسه ای تحت عنوان جلسـه خصوصی در شـرکت وجود ندارد.
همه جلسـات ضبط می شوند و همه موارد ضبط شـده در دسـترس همه اعضای سـازمان قرار می گیرد مگر این که موضوع خصوصی یک مشـتری در جلسـه مطرح شده باشد. جنسن، مدیرعامل شـرکت میگویـد: «در ابتـدا، وکلای شـرکت در مورد ضبط جلسـات به شـدت احسـاس نگرانی می کردند، اما در چند مورد شـکایتی که از بریج واتر شد، شرکت از نوارهـای ضبـط شـده بـه عنـوان مدرک اسـتفاده کـرد و در همه پروندههـا پیروز شدیم، چون موارد ضبط شده در نوارها نشان میداد که ما دقیقاً بر مبنای هر آنچه گفته ایـم، عمل کرده ایم.» اینگونه اسـت که یک سـازمان در همه ابعادش، فرهنگ سـازمانی خود را نهادینه می سـازد و رشد و توسعه می دهد.
بی‌گمان از خواسـته‌های دائمی و مشـترک همه مدیران این اسـت که کارمندانشـان، همواره رو به پیشـرفت باشـند، بهبود مسـتمر و عملکرد مطلوب و رضایت‌بخش داشـته باشـند، امـا این کـه چقـدر این موضوعات، محقق می‌شـود، نیاز به ارزشـیابی مسـتمر و دقیق دارد. در مدیریت منابع انسـانی موضوع ارزیابی عملکرد، امری بسـیار مهم و راه گشاسـت. ممکن اسـت نیرویی عملکرد خوبی ندارد، اما با چاپلوسی و ظاهرسازی به ما وانمود می‌کند که عملکرد خوبی دارد، یا نیرویی عملکرد خوبی دارد، اما هاله‌های مختلـف موجـب شـده که ما عملکـرد او را نبینیم و مثلاً فقط اخـلاق و ظاهر او را ببینیم، سیسـتم و نظام ارزشـیابی برای همین موارد اسـت که ما دقیق، دائمی و حرف‌های ارزشیابی کنیم تا حقی از کسـی ضایع نشـود و آن که باید پاداش گیرد و تشـویق شـود، پاداش بگیرد و آن کـه نباید هم به حق خودش برسـد!
در این زمینه نیز به صورت فهرست‌وار، به مواردی اشاره می‌کنیم:
- در فـاز اول بایـد برنامه ها و هدف ها مشـخص باشـد، باید هم مدیر و هـم کارمند بدانند کـه چـه برنامه هایـی وجـود دارد و چه اهدافی. اگر هدف سـازمان و توقعات ما از نیروی انسـانی شـفاف نباشـد و به او به صراحت ابلاغ نشـود که چه چیزی را قرار است ارزیابی کنیـم؟ آن نیـرو هر عملکردی میتواند داشـته باشـد. ویژگی های هدف هـم باید به قول معـروف اسـمارت باشـد یعنـی دقیـق و مشـخص، صریـح، زمان منـد،تلاش‌برانگیزاننـده، قابـل اندازهگیـری، واقع بینانه بوده و مورد توافق طرفین باشـد.موضـوع بعـدی این اسـت کـه روال تفویض اختیار باید طی شـود تا ارزشـیابی صورت پذیـرد، فردی که قرار اسـت ارزیابی شـود، لازم اسـت که به درسـتی انتخـاب و حمایت شـود، آموزش ببینید و ابزار لازم را داشـته باشـد.
- در ارزشـیابی بـه ایـن نکته نیز بایـد توجه ویژه کرد که نظـارت و ارزیابی موضوعی دائمی اسـت! برخـی مدیران، نگاه اشـتباهی به کارمندان خود دارند، ظاهـراً فکر می کنند آن ها رقیـب هسـتند یا دشـمن؛ نیـروی خود را رها می کننـد و بر او نظارتی نمی کنند تا اشـتباه کنـد و بعـداً به او بگویند که اشـتباه کردی! مدیر لازم اسـت که همـواره نظارت کند و در کوچکترین خطاها، فرد را هدایت و کنترل کند که مسیر اشتباه را ادامه ندهد و یا اشتباه کوچـک را بزرگ تر نکند!
- در ارزشـیابی ها توجه داشـته باشـیم که خطاهای هاله ای و طرحواره ها و علایق شخصی و قلبی و دوسـتی و دشـمنی، قضاوت ما را جانبدارانه نکند. مهم، اهداف سـازمانی و تعالی و پیشرفت مجموعه ماست و اگر قرار است نیروهای انسانی را ارزشیابی کنیم باید عملکرد آن ها را ارزیابی کنیم نه سـن و جنس و قیافه و تیپ و زبان و آشـنا بودن و. …
- ارزشـیابی یـک نیـروی انسـانی باید بر اسـاس عملکرد حـال حاضر او باشـد؛ اگر قبلاً خوب بوده است، اگر قبلاً خطا کرده، اگر به ما تندی کرده، اگر انتقادی کرده است، اگر چاپلوسی و چرب زبانی می کند و… نباید مهم باشد. مدیر باید بتواند عملکرد یک نیرو را صرف نظر از گذشـته و حواشـی او بررسـی کرده و بدون پیش داوری و توجه به برخورد اول یا خاطرات خوب و بد گذشـته ارزیابی نماید.
- در ارزشـیابی ها خوب اسـت که به صورت همهجانبه و به قول برخی دانشمندان به شکل ۳۶۰ درجـه، ایـن کار را انجـام دهیـم. یعنی با خود فرد گفتوگـو کنیم و نقاط ضعف و قوت او را بررسی نماییم، خودمان به طور کامل او را تحلیل و آنالیز کنیم، از دیگر مدیران نیـز دربـاره فرد نظـر بخواهیم، از همکارانش چـه آن ها که در چارت سـازمانی مافوق او هسـتند و چه آن ها که هم رده او یا زیرمجموعه وی حسـاب می شـوند، نظر بخواهیم و همچنین از مشتریان و تأمین کنندگان و افرادی که بیرون از سازمان هستند و با وی مرتبط می باشـند، نیـز دربـاره وی نظـر بخواهیم و با ایـن رویکرد همهجانبـه و ۳۶۰ درجه او را ارزیابی نماییم. این موضوع هم خیلی مهم اسـت و هم خیلی سـخت و زمان بر! اما اگر سـازمان و نیروی انسـانی برای ما مهم اسـت و میخواهیم فردی را ارتقا دهیم یا تعدیل کنیم یا پاداش بدهیم و یا توبیخ کنیم و قضاوتی مهم درباره شـخص داشـته باشـیم، این موارد لازم اسـت. اگر سـازمان شـما کوچک اسـت، خود مدیر یا فردی در سـطح بالای سازمان می تواند این کار را انجام دهد و اگر سازمان شما بزرگ است، می توانید از فرد یا سازمان و یا مشاوری برای این کار بهره بگیرید و بدانید که یکی از مهم ترین موضوعات برای توسـعه منابع انسانی را انجام می دهید.
- ارزیابی و ارزشیابی نیروی انسانی باید امری دائمی و متناوب باشد و فقط به پایان سال یا دوره ای خاص محدود نشود، بلکه به صورت پروسهای و بلندمدت باشد. آن را به شکل یـک پـروژه کوتاه مـدت و یک باره نبینیم، همه موارد را به صورت مکتوب داشـته باشـیم که بتوانیم بعداً مقایسـه کنیم. نکته اینجاسـت که مقایسـه عملکرد یک فرد در دوره های زمانی مختلف خوب و لازم است و مقایسه عملکرد یک فرد با فرد دیگر، امری حساس اسـت که ممکن است ما را به خطا ببرد!
- در ارزیابی عملکرد نیروی انسـانی توجه داشـته باشیم که فقط عملکرد فنی مهم نیست ،بلکه توجه به فرهنگ سازمانی، اصول و قواعد، ارزش های عام و فراتر از سازمان، هوش هیجانـی و همـکاری و ارتبـاط با دیگران و اخلاقیـات و موضوعات مهم دیگر را نیز باید در نظر بگیریم و محدود به یک موضوع نباشـیم.
- سعی کنیم شاخص ها و موضوعات مهم در ارزیابی ها را به صورت مکتوب و از قبل به همه ابلاغ کنیم و یک فرد بداند که چه موضوعاتی برای ما مهم اسـت.
- ارزشـیابی ما باید به دور از خطاهای مختلف هاله ای، سـخت گیری، آسانگیری ،مقابله یا محاکمه باشـد و مهمتر این که اگر در ارزشـیابی یک نفر که به طور کامل و بدون پیش داوری و ۳۶۰ درجه به این نتیجه رسـیدیم که فرد خطاها و انحرافاتی دارد، حتماً با خـود فـرد نیـز گفت وگو کنیـم و اجازه بدهیم که او نیز با عملکـرد و رفتار خودش و نقاط ضعف و قوتش آشـنا شـود و در صورت لزوم از خودش دفاع کند.
- مدیر اجرایی ارشـد یک شـرکت پتروشـیمی ابتکار جالبی را برای انگیزه بخشـی به کارکنان و دادن حقوق و مزایای بیشـتر بدون انجام ارتقا یافته اسـت. او در این باره میگوید: «ما کارکنان بسـیار زیادی داشـتیم که به ارتقای پسـت و مقام و دریافت حقوق و مزایای بیشـتر تمایل نشـان می دادند و رسـیدن به پسـت های مدیریتی و برخورداری از حقوق و مزایای بالاتر را حق مسـلم خود می دانسـتند، ولی به دلیل محدود بودن پسـت های مدیریتی در شـرکتمان، جواب ما به درخواسـت آن ها ،غالبـاً منفـی بود و همین مسـئله ناخشـنودی و نارضایتی آن ها را به دنبال داشـت .
مـن بـرای حل این مشـکل تصمیم گرفتم از روش خلاقانهای اسـتفاده کنم: به این صـورت کـه بهتریـن کارمندان را بنا بـه نیازهای مقطعی و در قالـب تیم های کاری ویژه، سازماندهی کرده و به آن ها در ازای عملکرد مطلوبشان در آن پروژه خاص ،دسـتمزد و مزایای ویژهای اعطا می کردم. در این حالت، اعضای تیم پس از اتمام هـر پـروژه و تحقـق اهداف مقرر برای آن، پاداش دریافت کرده، سـپس از هم جدا و در قالـب پـروژهای جدید به تیم های دیگر ملحق می شـدند. این کار باعث شـد تا با اسـتعدادترین کارکنان شـرکت، انگیزه فراوانی برای رشد و عملکرد عالی پیدا کنند و سـودای ارتقا پیدا کردن به پسـت های مدیریتی از سرشـان بیفتد». مثلا اگر فقط مدیران ارشـد می‌توانسـتند به سفرهای کاری و حق مأموریت و پرواز بیزینس کلاس بروند، برخی نیروهای خوب و باانگیزه که مدیر هم نبودند در صورت لزوم از این مزایا اسـتفاده میکردند و رضایت بیشـتری در بلندمدت می توانستند داشته باشند.